O Envenenamento de um Gigante

Quão grande uma empresa pode ser para sofrer com erros e erros seguidos de gestão e não sucumbir? Eu não acredito que exista esse tamanho, ainda mais na realidade atual.

Veja o exemplo da GM: de 1ª ou 2ª maior empresa do mundo para um futuro incerto. Sim, foram e são tantos erros que a empresa referência de todas as outras hoje luta para sobreviver.

Mas não é dela que estou falando. Estou falando da Boeing, uma empresa que sempre foi modelo para todo mundo que busca trabalho feito com precisão e qualidade. Eu, que cresci perto do Aeroporto de Congonhas, não tinha como não admirar os diversos aviões daquela que sempre foi a maior fabricante: 707, 727, 737, 747, 757, 767... e aí começa a confusão.

Em 1996, uma ideia aparentemente brilhante levou à fusão da Boeing com a McDonnell Douglas. O que parecia o início da maior fabricante de aviões de grande porte de todos os tempos se transformou no maior erro histórico. Os erros cometidos após a fusão repercutem atualmente e nada indica que eles vão acabar tão cedo.

De forma simplista e reduzida, a história é mais ou menos a seguinte... O estilo de gestão das duas fabricantes era muito diferente. Enquanto a Boeing era reconhecida por ser uma empresa de precisão, de engenheiros e de altíssima qualidade nos seus produtos, a Douglas era a empresa com jeito modernoso. Ou seja, se for simplificar, engenharia contra marketing. O problema não é o estilo da gestão, mas o objetivo. Quando você vai voar, você não quer saber a cor do uniforme e nem o plano de carreira do fabricante, mas o nível de exigência na linha de produção. Se for menos do que o máximo, você vai preferir não voar.

A reputação da Boeing era tão sólida que ajudou a construir a reputação de segurança dos aviões. Em conjunto com uma série de linhas aéreas com manutenção de primeiro nível, a fabricante conseguiu fazer as pessoas esquecerem que estão num objeto de mil toneladas a 10 mil metros de altura.

A Douglas nunca teve essa reputação, mas, mesmo assim, quem assumiu o comando da nova empresa foi ela. Mesmo com o nome Boeing na fachada. E aí começou o conjunto de estratégias mais bizarro das últimas décadas. Do foco em entregar o avião mais confiável mudou para rentabilidade. Funcionários foram convidados para comprar ações e "vestir a camisa". Cortar custos virou a nova mania, e isso incluiu eliminar várias etapas de controle.

A Douglas decidiu que implementar seu método de gestão, focado em rentabilidade, seria uma boa coisa para uma empresa de engenharia, onde segurança é a preocupação 1, 2 e 3. E começou a cortar etapas do processo, reduzir despesas com redundância de processos, simplificar as decisões. Por que criar um avião para substituir o 737 se é muito mais barato fazer um upgrade? Para que testar a exaustão alguns sistemas se eles parecem bom logo de cara? O maior erro dessa estratégia foi mentir nos testes de segurança e, mais do que isso, mentir sobre as novidades do novo 737 Max: ao omitir que ele tinha um novo sistema autônomo de pilotagem, as companhias aéreas foram ludibriadas sobre o número de horas desse novo treinamento, como se fosse só um upgrade. Para as companhias aéreas, o custo mais alto numa nova aeronave não é a aquisição, mas o treinamento dos pilotos, que ficam horas e horas fazendo simulador em vez de estarem voando e gerando receita. Numa época que faltam pilotos.

Ao dizer que o novo MCAS era apenas um upgrade no sistema de piloto automático, a Boeing omitiu conscientemente que ele tinha autonomia para tomar decisões sem consultar o piloto. Alheios a esse "detalhe", alguns pilotos se viram brigando com a aeronave até que 2 caíram. Aí é que o assunto veio à tona, incluindo o relatório interno que mandou omitir essa função dos manuais de treinamento.

Resultado: 2 anos sem poder voar para quase 400 aeronaves da nova geração. O custo desse castigo foi muito maior do que qualquer treinamento adicional. Mas aí a Boeing aprendeu, certo? Não. Essa foi só a ponta do iceberg. Ao longo do processo de produção do novo 737, do 777 e do novíssimo e revolucionário 787, inúmeros erros foram cometidos por falhas no controle de qualidade. Por sorte, a maioria não gerou acidentes fatais, mas os custos desses erros são inaceitáveis. Muito pior do que o famoso caso do Ford Pinto nos Estados Unidos na década de 70, quando a montadora chegou à conclusão que era mais barato indenizar as famílias das vítimas que morriam carbonizadas em colisões traseiras do que fazer recall dos veículos.

A solução mágica encontrada pela Boeing foi contratar todas as consultorias do mercado. Cada uma trouxe uma metodologia infalível para resolver gestão, contabilidade, despesas, fluxo de produção, controle de qualidade etc. Então, começaram as inúmeras horas de treinamento e reuniões para discutir como implementar, qual a cor do dashboard e quem liderava qual projeto. Enquanto isso, os erros na produção seguiam firmes e fortes. Estão envenenando uma das empresas mais icônicas e respeitadas empresas do mundo. Se ela vai sobreviver só o tempo dirá.

Isso me lembra uma oportunidade, quando reunimos todo o time comercial de uma seguradora e passamos um final de semana desenhando, usando a experiência de todos, um modelo de corretor ideal para a companhia, que tivesses os mesmos objetivos, valores e necessidades. Em apenas 2 dias de reunião fora do expediente, ao custo de 4 refeições grátis para 30 pessoas, conseguimos produzir um documento sólido de planejamento comercial. Esse documento foi parar nas mãos de um presidente que não entendia nada do assunto (seguros) e que resolveu contratar uma famosa e cara consultoria para fazer a mesma coisa. Eles passaram 7 meses ao custo de U$ 700 mil (isso mesmo, setecentos mil dólares) para produzir o mesmo documento, mas com capa dura e dezenas de citação dos feitos da consultoria. O mesmo documento, as mesmas recomendações que produzimos em 2 dias eles levaram 7 meses. Mas isso é uma história para um outro artigo.