Portfolio

Recent Cases

Some of cases developed in the last 7 years

FACULDADE MONITOR

Como lançar uma faculdade sem histórico no segmento? Como competir com grandes players em um momento de crise profunda no mercado e desmotivação do público-alvo para estudar? Como atrair alunos com apenas dois cursos presenciais genéricos no coração do Brás?

Esses foram os desafios quando lançamos a Monitor College em 2018. Com cursos pouco expressivos (Administração de Empresas e Ciências Contábeis), com turmas diurnas e noturnas, a missão era quase impossível. Portanto, precisávamos, antes de tudo, consolidar a tradição de 80 anos do Monitor Institute. Mas isso por si só não foi suficiente para convencer o público-alvo. Precisávamos, então, encontrar um posicionamento que não colocasse a marca em desvantagem competitiva. Essa oportunidade estava em atingir o mercado intermediário, onde havia cada vez menos concorrentes. Para isso, definimos uma mensalidade adequada para esse segmento e criamos uma campanha que se tornaria referência nos anos seguintes: Faculdade + Emprego. Por meio de empresas de telemarketing, os alunos tiveram a oportunidade de custear seus estudos com o salário recebido em oportunidades de emprego oferecidas pela própria faculdade.

Isso resultou em um custo de aquisição de alunos abaixo da média do mercado e um investimento sob medida para o orçamento dos alunos.

MONITOR - PANDEMIA

Em 22 de março de 2020, quando a pandemia foi decretada no Estado de São Paulo, o Instituto Monitor sofreu seu maior revés até então: 55% de sua receita, proveniente de vendas corporativas, ficou seriamente comprometida, com as empresas clientes decretando férias coletivas e fechando seus escritórios durante o período.

Além disso, em um clima de incerteza, as vendas no varejo também foram seriamente afetadas. As projeções para abril apontavam para uma queda de 30% a 40% nas vendas em relação à projeção anterior. Esperava-se que isso se repetisse nos meses seguintes, levando a uma situação insustentável para a escola.

Minha decisão foi trazer a gestão de volta à realidade: estávamos diante de uma situação sem precedentes e sem fim à vista. Portanto, precisávamos tomar quatro medidas simultaneamente: garantir que a escola não fechasse, garantir que a escola permanecesse aberta mesmo fechada, encontrar uma maneira de revisar a estratégia de vendas para mitigar o impacto geral e tentar transformar o problema em oportunidade, já que a escola era pioneira na internet e precisava estar preparada para a situação. O objetivo era digitalizar as operações da escola para que ela pudesse continuar operando normalmente com alunos e funcionários remotos.

Na época, buscávamos sistemas de gestão, especialmente de vendas e atendimento ao cliente, que pudessem operar remotamente, mantendo ambos os centros (matrícula e atendimento ao cliente) operacionais, o que era permitido pelos decretos em vigor na época (os centros de telemarketing podiam continuar operando, sujeitos às diretrizes sanitárias). Isso permitiu que a escola permanecesse aberta. Aproveitamos essa oportunidade para redirecionar a força de vendas corporativa para segmentos ativos e revisamos nossas metas para evitar a desmotivação da equipe.

Recorremos à Microsoft Education para fornecer uma solução de aulas e provas remotas totalmente segura e controlada, e implementamos transmissões ao vivo para os alunos, que alcançaram 40.000 pessoas simultaneamente.

Com essas medidas, estudantes de todo o Brasil decidiram concluir seus estudos. Para facilitar, revisamos nossa política de preços e o slogan da campanha, demonstrando que a escola estava ao lado dos alunos naquele momento, trabalhando arduamente de forma remota. A perspectiva pessimista se transformou no melhor período de vendas da escola, que começou em junho de 2020 e durou até o final de 2021.

MONITOR - MONITORAMENTO

Por meio de uma parceria com o Sindicato das Empresas de Telecomunicações, a Monitor atraía mais de 500 matrículas anuais para o curso de Técnico em Eletrônica. Era uma triangulação: preços especiais, descontos em folha de pagamento e benefícios exclusivos, desde que o aluno se filiasse ao sindicato.

O problema era que a formação dos alunos nem chegava perto de atingir seus objetivos. Além da evasão natural do ensino a distância, devido à compulsão pelo estudo, a taxa de evasão era altíssima.

A solução foi a tutoria e as aulas presenciais, disponibilizadas juntamente com o restante do material do curso. Essas medidas levaram a um aumento de seis vezes na taxa de formatura e garantiram a sustentabilidade do projeto nos anos seguintes. Mas a diferença não parou por aí: a escola ajudou a resolver outro problema que as empresas enfrentavam no recrutamento de funcionários: processos trabalhistas quando não contratavam candidatos, apesar de oferecerem cursos de formação gratuitos. Ao terceirizar o processo seletivo para a escola, a contratação ao final do semestre letivo tornou-se um processo previsível e eficiente.

No caso mais recente, para uma das empresas, ao terceirizar a contratação para nós, o número de contratações em Osasco e Cuiabá aumentou de 10% da meta para 95%.

Outros cases importantes

Alguns dos projetos anteriores dos quais participei e tiveram maior significado.

CAMPANHA DE VENDAS MAPFRE

Este é um caso de mudança radical na operação da empresa que perdura até hoje. Ao assumir a Vera Cruz Seguradora, a MAPFRE encomendou um estudo da base de corretores (curva ABC), que revelou uma concentração absurda de poder nas mãos de poucos corretores. Mais precisamente, 95% da receita da empresa estava nas mãos de 30 corretores (de um universo de 5.000). Uma mudança radical na operação foi necessária, e a primeira estratégia foi criar uma campanha de incentivo, algo nunca antes feito. Como gerente de marketing na época (eu era um gerente terceirizado), criei um mecanismo (com o apoio de um advogado especialista em legislação) que equilibrava interesses políticos, sempre presentes nesse tipo de ação, com interesses comerciais (que ficaram em segundo plano). Comecei transformando a curva ABC dos corretores em um plano comercial, com reciprocidade adaptada ao potencial dos sócios. O objetivo era estimular a base de corretores que produzia pouco na empresa, mas tinha enorme potencial, a fim de reduzir a concentração de vendas entre os maiores corretores. Ficou claro que havia um segmento que estava sendo simplesmente ignorado e que poderia mudar o jogo, pois vendia para outras empresas, mas não para a MAPFRE.

Do plano comercial, passamos a criar três segmentos de campanha, para cobrir os três perfis: grandes corretores, corretores de médio porte (a maioria do mercado) e pequenos corretores.

Toda a mecânica da campanha foi baseada na sustentabilidade do investimento; ou seja, a receita adicional gerada por cada segmento deveria cobrir todos os investimentos. Logo na primeira campanha, fretamos um avião grande para levar 350 corretores a Barcelona para um cruzeiro de 7 dias pela Europa. O resultado foi um aumento de 200% na base de corretores ativos e um retorno sobre o investimento de 120%.

A partir da segunda campanha, criamos uma taxa de retorno de 25 para 1, ou seja, a meta era gerar R$ 25 em receita adicional para cada R$ 1 investido na campanha. Essa foi a estratégia até bem recentemente, e a campanha continua em andamento, e eu continuei gerenciando as campanhas, mesmo sem ser mais consultor interno.

Com o tempo, a curva ABC passou de 95% da receita nas mãos de 30 corretores para 80% nas mãos de 1.200 corretores, distribuindo o risco.

Na última campanha que planejei, apresentei o conceito de DNA da MAPFRE, que representava a forma única e diferenciada de fazer negócios para a empresa e seus parceiros. Esse tema se tornou padrão nas campanhas e, ao longo do meu envolvimento, percebi que havia um quinto segmento de corretores que não estava sendo considerado e que sustentaria todo o investimento feito (em todos os outros quatro segmentos): 3.000 corretores sem produção significativa, que gerariam fundos suficientes com um aumento médio de 25% na produção. Ao final da campanha, esse segmento cresceu 60%, tornando-se a campanha mais lucrativa de todas.

CLUBE DE VENDAS MAPDRE

Após o sucesso da Campanha do Corretor, identifiquei a necessidade de trabalhar com os vendedores dos corretores. O motivo era simples: com parceiros de médio porte, a tomada de decisão da seguradora estava nas mãos do vendedor, não do proprietário.

Criamos então o Clube de Vendas MAPFRE, a primeira campanha a utilizar cartões de débito pré-pagos no país. Foi um sucesso imediato, ajudando a MAPFRE a expandir sua base de corretores ativos e a expandir as vendas de produtos para além do Seguro Auto.

PEG-PRÊMIOS

Familiarizado com campanhas de vendas e incentivos desde 1992, eu sabia que não havia um único player decente na época (2003). Alguns sites de varejo ofereciam versões personalizadas para empresas, mas, além de oferecerem personalização muito ruim e nenhum incentivo, mantinham consistentemente o mesmo catálogo, sem espaço para escolha. O resultado foi que as campanhas de incentivo eram ou totalmente analógicas, com catálogos de prêmios impressos, ou digitais, sem nenhum apelo. O problema com os catálogos impressos não era apenas o custo extremamente alto, mas também a falta de escala para campanhas com grande número de participantes.

Foi então que decidi criar uma ferramenta específica para isso, chamada Peg-Prêmios. Ela consistia em três partes: uma interface web fácil de personalizar para qualquer cliente, um sistema de rastreamento de pontos e prêmios totalmente automatizado e em tempo real, e um catálogo totalmente personalizável para cada campanha e com ótimo custo-benefício.

A primeira campanha foi para a Epson, no segmento de impressoras. O objetivo era incentivar os vendedores de grandes distribuidoras a vender mais impressoras em um momento em que outras empresas ofereciam prêmios de alto valor (viagens para a Copa do Mundo na Alemanha, TVs de plasma de 42 polegadas, etc.). A Epson não tinha orçamento para competir com esses prêmios, mas isso não foi um problema. Criamos uma campanha temática da Copa do Mundo usando álbuns de figurinhas com as seleções e as gráficas. Isso foi feito sem conflito de direitos autorais, mas aproveitando o contexto, com o álbum servindo como controle e material promocional para os mecânicos. A campanha foi personalizada para cada revendedora; ou seja, o cálculo do prêmio foi proporcional às metas de vendas de cada equipe, garantindo a sustentabilidade. O mecanismo era simples: a cada meta de vendas atingida, o vendedor participante recebia um pacote com três figurinhas, sendo que uma delas era premiada (havia um algoritmo que deveria ser exibido no site). Como a meta era individualizada, todos conseguiam completar o álbum, aumentando o alcance da campanha. Após receberem o pacote, os participantes retiraram o adesivo vencedor e acessaram o site da campanha, onde haviam se cadastrado, para conferir o prêmio. O sistema selecionava aleatoriamente o prêmio dentre o estoque já alocado para aquele código. O controle do sistema era tal que alguns participantes tentaram usar o mesmo código mais de uma vez (sem sucesso, pois o sistema concedia apenas um prêmio por código), e conseguimos determinar quantas vezes isso havia sido feito.

O cliente podia acompanhar o desempenho de cada equipe diretamente pelo painel online, que exibia os participantes, suas pontuações, prêmios ganhos e seu progresso em direção à meta.

Quando os participantes escolhiam um prêmio físico (havia alguns digitais), um sistema de logística personalizado selecionava o prêmio do mais vendido e o entregava ao participante, emitindo um recibo para o cliente.

O Peg-Prêmios foi um sucesso por 10 anos (só parou porque a agência deixou de existir) e distribuiu mais de R$ 1 milhão em prêmios.

BRIDGESTONE TRUCKERS CAMPAIGN

A Bridgestone queria fortalecer seu relacionamento com caminhoneiros em todo o Brasil por meio de uma campanha de vendas. O problema era que a empresa não tinha tradição nesse formato e, apesar dos investimentos, competia com outros players com orçamentos maiores.

A solução foi criar uma campanha com um contexto inovador: criamos uma dupla sertaneja, moldada de acordo com o público-alvo. Escolhemos cantores profissionais, sem presença marcante, mas com uma história ligada aos caminhoneiros. Para completar, a dupla se chamava Oiapoque & Chuí, uma referência direta às rotas do Brasil.

Primeiramente, lançamos a dupla e divulgamos a música criada especialmente para a campanha, abordando os desafios enfrentados pelos caminhoneiros. Com uma música bem produzida e memorável, lançamos a campanha tendo a dupla como tema. O pacote era completo: mídias sociais, um canal no YouTube e transmissão em rádio.

Isso facilitou a penetração e a adoção. A partir daí, criamos uma série de pontos de contato com o público, incluindo placas de sinalização, postos de gasolina, rádio, YouTube, mídias sociais, mídia online, busca orgânica e um site dedicado.

Isso levou a campanha a atingir 140% da meta estabelecida, o que era considerado quase inatingível.

CAMPANHA FIRESTONE

A Firestone, após ser adquirida pela Bridestone, ficou fora dos holofotes por anos. Muitos pensavam que a empresa havia falido após o escândalo do Ford Explorer.

A Firestone queria fazer um grande retorno, reforçando seu espírito pioneiro e, ao mesmo tempo, atraindo um público mais jovem.

Além de criar um pacote completo, incluindo jingle, comercial de TV, site, campanha em revista, campanha em mídias sociais e mídia online, a campanha precisava de um tema forte e relevante para o público-alvo, já que o investimento era significativamente menor do que o de seus concorrentes. A campanha então adotou o F de Firestone como tema central e o conceito "Let a Firestone Take You Away", uma referência à música de Zeca Pagodinho e à ideia de confiabilidade. O tema evocava uma confiança que não precisava ser explicada, mas que tornava tudo mais fácil e interessante.

VOE GOL - MÚLTIPLA ESCOLHA

A Gol era reconhecida por seus preços baixos e processo de reserva simplificado. No entanto, esse conceito de baixo custo era uma camisa de força em um momento em que a concorrência enfrentava dificuldades. A decisão foi simples: oferecer opções de reserva no site, que nunca havia sido projetado para esse fim.

Como essas opções eram novas no Brasil, era necessário criar uma navegação intuitiva e de fácil compreensão. O modelo de abas matriciais resolveu o problema e se tornou referência de mercado na época. Tudo isso foi desenvolvido em tempo recorde e sem comprometer as vendas.

Além disso, criamos muitos cases para a Gol: criamos o site da Gollog, o aplicativo de check-in da Gol, centenas de campanhas, desenvolvemos todos os sites ao longo de 6 anos, cada estratégia ao longo do tempo, darksite, aplicativo de tickets, etc.

BRADESCO VIDA E PREVIDÊNCIA

O Bradesco Vida e Previdência queria reformular seu website para comemorar o aniversário da empresa e inovar, focando na criação de uma navegação humanizada, focada em simuladores de produtos de vida e previdência. Um detalhe: o mecanismo desses simuladores não estava documentado e ninguém no banco tinha o código.

Para cumprir essa missão, além de criar um conceito que sustentasse a promessa, precisávamos fazer engenharia reversa do mecanismo, o que conseguimos, com bastante esforço.

Criamos então um conceito de linha de vida: tudo no website era guiado pelas linhas de vida das pessoas, e os simuladores eram essencialmente um sistema de planejamento visual (na verdade, multimídia) que exibia opções e benefícios com base nas decisões do usuário.

MAIS ALGUNS CASOS

A Natura, pioneira em sustentabilidade, queria incentivar o uso de refis entre seu público, especialmente o mais jovem. Criamos um jogo para desktop (celulares nem eram smartphones na época) que funcionava de forma semelhante ao Caixa de Jóias, um jogo de grande sucesso na época. O objetivo era simples: quanto mais refis selecionados por pacote completo, mais produtos eram eliminados e mais rápido a paisagem do jogo (inicialmente um campo árido) se recuperaria.

5.000 jogadores se inscreveram no primeiro mês da campanha.

Fui diretamente responsável pelo planejamento da campanha, pela escolha da mecânica do jogo (e da referência à caixa de joias), pelas regras e pela contratação da Banana Games, responsável pelo desenvolvimento recorde (3 semanas).

NATURA EKOS REFIL

BRADESCO TÁ NA MÃO

Desenvolvemos um aplicativo para o Bradesco Cartões que permanece inovador até hoje. O objetivo do aplicativo era incentivar o uso do cartão por meio de ofertas e realidade aumentada. A realidade aumentada exibia as lojas parceiras em um mapa 3D da região, e o principal diferencial eram as promoções de raspadinhas virtuais, que permitiam descontos únicos, incluindo surpresas.

Para a Gol, nós criamos todo o check-in mobile logo no início do uso de iPhones, simplificando o processo de embarque dos passageiros. Foi uma iniciativa pioneira e à frente da concorrência.

CHECK-IN MOBILE VOE GOL

MAIS ALGUNS CASES

A Telemig Celular tinha uma forte base de clientes, tendo sido a primeira no estado e a única com um programa de incentivo. Mas este programa foi um fiasco, mesmo sendo administrado pela maior empresa de incentivos do mercado.

A taxa de resgate era mínima, as reclamações dos clientes eram frequentes e o programa era muito caro, sem perspectiva de retorno. Para piorar a situação, a Telemig foi multada por supostamente competir com os Correios Brasileiros (Cerios) no envio de comunicações do programa. Tudo isso aconteceu em um momento em que a TIM e a Oi estavam fazendo uma grande incursão no mercado mineiro.

Fomos chamados para entender os problemas e corrigir todas as deficiências. Prêmios completamente desvinculados das necessidades dos usuários, com mecanismos de resgate complicados e difíceis de entender, eram as falhas mais gritantes, gerando insatisfação entre os poucos que tentavam usá-los. Para o restante da melhor base de clientes, o programa simplesmente não existia.

O que descobrimos foi assustador. Primeiro, a empresa de incentivo ganhava dinheiro por usuário ativo no banco de dados, o que significa que eles não se importavam em ter o mesmo usuário várias vezes. Cada vez que recebiam uma atualização, duplicavam uma parte significativa dos cadastros. Para piorar a situação, esse serviço não era fornecido pela própria empresa, mas por um escritório no meio do nada em São Paulo, que não tinha um processo de gerenciamento de banco de dados. Esse escritório não se reportava à Telemig, não era qualificado para gerenciar o banco de dados e não realizava nenhuma sanitização de dados. Eles simplesmente pegavam o arquivo e imprimiam as etiquetas de comunicação sem nenhuma verificação de dados.

Mas o problema era ainda mais sério. A multa imposta pelos Correios decorreu de uma prática adotada pela empresa de incentivo. Como a maioria dos cadastros estava completamente desatualizada, muitos destinatários estavam inacessíveis, e os Correios cobravam taxas cada vez mais altas de entrega e devolução. Então, a empresa de incentivo decidiu contratar entregadores para despachar as correspondências, que eram instruídos a jogar as correspondências erradas nas lixeiras. Assim, além da multa, a Telemig estava pagando uma empresa para gerenciar um processo que não estava sendo executado corretamente, envolvia inúmeras violações e era inútil, já que os próprios clientes não estavam recebendo as comunicações.

Reformulamos o catálogo e as recompensas, simplificamos o mecanismo, atualizamos e limpamos o banco de dados e criamos uma rotina de mala direta simples e eficaz, com atualizações mensais e relatórios online (relatórios que a empresa de incentivos não conseguia gerar pelos motivos mencionados acima). No primeiro mês, a base de clientes cadastrados aumentou 40% e a taxa de resgate, 35%. Uma pesquisa realizada antes e depois das mudanças mostrou uma taxa de satisfação de menos de 10%, chegando a 94%.

A Telemig nos contratou para resolver seus problemas de vendas corporativas, que não estavam crescendo, mesmo com anúncios semanais em revistas de grande circulação.

Para entender o que estava acontecendo, iniciamos nossa conversa com a central de atendimento ao cliente corporativa. O objetivo era entender as reclamações dos clientes. Ficou claro que a reclamação mais frequente, de longe, era o cancelamento sistemático de consultas agendadas por consultores de vendas. Era comum que o mesmo consultor cancelasse consultas diversas vezes.

Com esses dados em mãos, investigamos a situação dos consultores. Descobrimos que eles tinham sido encarregados de criar relatórios de vendas extremamente complexos devido à implementação de um sistema ERP, o Sibel. Segundo os consultores, o processo de geração de relatórios consumia quase 80% do seu tempo, o que só piorava quando agendavam reuniões com clientes, pois cada reunião precisava ser detalhada. Em outras palavras, quanto mais reuniões, mais relatórios para preparar e menos tempo disponível. Mas o maior erro foi: o Consultor não foi cobrado por não aumentar as vendas, o que deveria ter acontecido com a publicidade em massa, mas foi duramente criticado pela falta de relatórios. Como disse um deles: não havia como a Telemig saber que eles estavam tentando vender se não apresentassem o relatório. Então, eles preferiram produzir os relatórios, o que garantia menos custos e maior satisfação da gerência, em vez de vender.

A situação apresentada à Telemig era clara, assim como as medidas para solucioná-la.

TELEMIG EMPRESAS

TELEMIG PROGRAMA DE RELACIONAMENTO

Fomos escolhidos para lançar a Americanas.com em 2003 devido à nossa experiência em varejo, a melhor do mercado.

Na época, o benchmark era o Submarino, que ainda não fazia parte do mesmo grupo. Criamos uma dinâmica para promover as ofertas da loja em um ritmo muito mais acelerado do que o habitual. Também criamos algumas das campanhas de maior sucesso, como "Moleza do Dia" e "Ofertas com Contagem Regressiva", e ajudamos a definir a dinâmica do varejo online da época. Quase 20 novos banners eram produzidos todos os dias, e o sucesso da "Moleza do Dia" foi tão grande que os clientes clicavam mais e compravam mais, mesmo quando a oferta era ruim.

Mas o principal caso de sucesso da Americanas.com foi a introdução da primeira campanha de publicidade inteligente. Basicamente, mesmo em 2003, implementamos uma campanha que rastreava os usuários e definia as ofertas a serem apresentadas com base em seu histórico de navegação. Havia ofertas diferentes para homens, mulheres e também de acordo com o tipo de conteúdo do site: brinquedos, eletrônicos, eletrodomésticos, etc. Todo o conjunto de ofertas foi planejado e apresentado de forma inteligente e dinâmica. Além de aumentar as vendas em 30% no período, a inteligência da campanha nos permitiu definir duas métricas que passaram a nortear todo o varejo online: apenas 7% das vendas foram geradas diretamente por publicidade, o que significa que 93% dos clientes acabaram pesquisando antes de decidir, e aqueles que viram os anúncios gastaram em média 25% a mais do que aqueles que não viram. Esses números, no geral, ainda se mantêm.

AMERICANAS.COM